La politique de crédit

L'entreprise, dans sa politique générale, peut choisir comme axe prioritaire :

•d'augmenter le volume de ses ventes;

•d'augmenter ses profits;

•de mettre l'accent sur le prestige de son produit ou de ses services.

Si l'entreprise cherche surtout à augmenter ses ventes, la politique de crédit devra préciser le genre de client qu'on est prêt à accepter, ainsi que les termes qu'on est disposé à octroyer par produits, par régions ou même par pays.

Il est possible qu'une telle politique générale comprenne plusieurs politiques de crédit.

Prenons l'exemple d'une entreprise québécoise qui veut s'implanter sur le marché américain. Elle aura alors deux politiques de crédit :

•l'une pour le marché québécois où l'entreprise est bien établie et reconnue et l'autre pour les États-Unis où elle vient d'ouvrir un bureau. Il est certain que cette dernière sera beaucoup plus libérale et prévoira des critères d'acceptation beaucoup plus flexibles afin d'attirer les nouveaux clients.

Il en va de même pour un nouveau produit. Vous serez plus souple envers un client qui veut acheter votre nouveau produit qu'envers celui qui achète un produit que vous vendez depuis plusieurs années. Vous risquerez pour le premier client un terme plus long ou un montant plus élevé et ce, même si sa marge de crédit est dépassée.

Augmentation des ventes

Lorsque les entreprises désirent augmenter prioritairement les ventes, elles adoptent des politiques de crédit plus libérales. Ainsi, elles affichent :

1. Des critères d'acceptation plus flexibles.

Ainsi, si la norme veut que seules des entreprises d'au moins trois ans d'existence puissent ouvrir un compte, cette norme peut être abaissée de manière à permettre à celles qui ne sont en affaires que depuis un an de passer des commandes.

2. Des limites de crédit plus élevées.

On augmente les marges de crédit, car cette hausse est susceptible d'avoir un effet d'entraînement sur les ventes. En contrepartie, on augmente la surveillance des comptes clients.

3. Des conditions de crédit intéressantes.

L'augmentation des ventes étant l'objectif numéro un, l'entreprise consent des délais de paiement ou même, accepte d'expédier en consignation, c'est à dire que le client n'aura à payer que s'il vend le produit. On peut aussi accepter, pour l'acquittement de la facture, des délais de 45 ou de 60 jours (net 45 ou 60 jours), au lieu d'un délai de 30 jours à partir de la date de livraison (net 30 jours).

4. Des latitudes de crédit accrues pour le personnel.

Certains membres du service de crédit peuvent bénéficier d'une marge de manœuvre plus grande afin d'accélérer l'expédition des commandes et de permettre au directeur de crédit de se concentrer sur des tâches plus urgentes.

5. De la souplesse.

Le service fait preuve de plus de souplesse si le client éprouve de la difficulté à respecter certaines conditions et certains termes de paiement.

Cependant on ne tolérera pas que le client prenne avantage de la situation. Si cet état de choses se produit, le directeur de crédit doit agir rapidement.

Si le choix de l'entreprise est d'augmenter ses profits, elle veillera plutôt à diminuer ses coûts de production et peut être même à réduire son personnel. Cela suppose automatiquement que le service de crédit resserre ses conditions de crédit.

Augmentation des profits

Dans le cas où on cherche à augmenter les profits, on retrouve diverses conditions :

1. Les enquêtes de crédit sont plus poussées.

Seuls des clients ayant d'excellentes expériences de crédit peuvent ouvrir un compte.

2. Les termes de crédit sont plus courts.

Par exemple, le « net 60 jours » deviendra un « net 45 jours » et même un « net 30 jours ». On offrira aussi des escompte pour encourager le client à payer plus rapidement.

3. Le recouvrement est aussi beaucoup plus sévère.

On téléphone au client plus rapidement après la date prévue pour l'acquittement de la facture, alors qu'auparavant, on attendait avant de communiquer avec lui. Les arrangements ne portent que sur de courtes périodes et les suivis sont serrés et systématiques.

4. La latitude de crédit du personnel est diminuée.

Le directeur de crédit peut alors exercer un meilleur contrôle.

Si l'entreprise favorise une politique de prestige de son produit ou de ses services, elle optera pour une augmentation sensible des prix. Cette décision influencera la politique de crédit qui devra permettre de sélectionner les clients avec beaucoup plus de précautions.

Le directeur du crédit doit aussi connaître la politique et les orientations des autres services de son entreprise ainsi que leur mode de fonctionnement, afin d'en tenir compte lors de l'établissement de sa propre politique de crédit.

Ventes et marketing

Le directeur de crédit se doit de connaître la politique du service des ventes. Il doit être au courant de ses objectifs de ventes, de la façon de travailler des représentants et des produits qu'ils offrent.

•Y en a t il un en particulier qu'il doit stimuler ?

En le sachant, le service de crédit peut en effet aider le service des ventes à atteindre ses objectifs.

Pour ce faire, le directeur du crédit doit informer les représentants des habitudes de paiement des clients, des limites de crédit ainsi que du potentiel d'achat que représente chacun des clients. Ceci pourra être fait en remettant aux représentants tous les mois le rapport intitulé « le classement chronologique des comptes ».

Par ailleurs, si le directeur de crédit connaît des problèmes de recouvrement, les représentants sont naturellement parmi les premières personnes à en être informées.

Comme vous pouvez le constater, il est primordial de créer un climat de coopération et de confiance entre ces deux services.

Comment susciter cette confiance ? Par la communication et par des rencontres fréquentes au cours desquelles le directeur de crédit expose aux représentants le contenu de la politique de crédit ainsi que ses critères d'acceptation lors de l'ouverture d'un compte.

Le directeur doit aussi montrer aux représentants qu'ils peuvent l'aider à prendre rapidement des décisions en lui apportant les informations dont il a besoin pour compléter les dossiers de crédit de leurs clients. En effet, le représentant peut être les yeux et les oreilles du directeur de crédit. Il rencontre les clients régulièrement, et peut faire rapport au directeur sur tout ce qui s'y passe, que ce soit bon ou mauvais (agrandissement, fermeture de succursale, fusion, grève, état des stocks. volume acheté auprès des concurrents, etc.).

Expédition

Tout comme le service des ventes, celui de l'expédition a généralement des objectifs quantifiés à respecter.

Par exemple, expédier X produits par mois. Si le service du crédit connaît ces objectifs, il peut aider l'expédition à les atteindre en autorisant les commandes un peu plus rapidement. Cette situation prend toute sa signification à la fin de chaque mois. Parallèlement, lorsque le service de crédit a besoin de celui de l'expédition pour un envoi urgent, il pourra certainement compter sur son personnel.

Achats et production

Il est certain que le service des achats ou de la production ne veut pas acheter ou produire des stocks qui restent en entrepôt, car le rendement et le profit de l'entreprise en souffrent.

Quant aux commandes spéciales, les possibilités de perte sont beaucoup plus élevées, puisque les produits ou les services peuvent s'avérer invendables à d'autres clients. La politique de crédit doit prendre en considération cette possibilité. Pour éviter ces pertes, directeur de crédit élève les critères d'acceptation ou exige des dépôts.

Par ailleurs, le service du crédit peut aussi aider les achats à vérifier le crédit de certains des fournisseurs afin de s'assurer que l'on peut compter sur eux pour une commande urgente.

Comptabilité et facturation

La comptabilité et la facturation sont des services avec lesquels le crédit transige sur une base quotidienne. Pour fonctionner, ces services ont besoin de suivre des procédures très strictes. Pour un directeur de crédit, le fait de ne pas connaître ces procédures et les personnes qui les mettent en pratique peut nuire à la bonne marche du service du crédit.

En effet, après une expédition, les documents concernant le stock et le nom du client sont envoyés à la facturation; la facture doit être émise le plus rapidement possible. Les employés de la facturation doivent s'assurer que le produit, la quantité, le prix et les conditions de crédit sont tels que négociés par le vendeur et le directeur du crédit. Par la suite, la facture doit être postée au client le plus rapidement possible.

Il arrive aussi qu'un client retarde le paiement d'une facture parce qu'il n'a pas reçu une note de crédit pour un produit retourné ou tout simplement pour une correction concernant le prix ou la quantité expédiée. Il est important pour le directeur de crédit de bien connaître le fonctionnement du service de la comptabilité et de la facturation, afin d'augmenter la vitesse du recouvrement.

Le secteur d'activité dans lequel ouvre le client a des traditions de crédit dont il faut tenir compte dans la politique de crédit. Ignorer ces traditions équivaut à s'attirer des ennuis.

Par exemple, vouloir imposer un délai de 45 jours dans un secteur où les commandes sont payables aux 60 jours, mettrait carrément l'entreprise hors course.

Il faut aussi considérer l'évolution de la demande et la conjoncture économique, sur lesquelles l'entreprise n'a pas de prises mais qui n'en influencent pas moins fortement la politique de crédit.

1. Lorsque les stocks sont bas, ce qui est fréquent en cas de difficultés d'approvisionnement en matières premières.

2. Lorsque la demande pour le produit est tellement forte que l'entreprise est incapable de répondre à toutes les commandes à court et à moyen terme.

3. Lorsque la situation financière de l'entreprise ne permet pas de prendre des risques.

4. Lorsque la marge de profit ne permet pas d'erreurs.

5. Lorsqu'une entreprise remplit une commande spéciale pour un client et que ce produit ne peut pas être écoulé auprès d'autres clients.

6. Lorsque le contexte économique n'est pas favorable.

7. Lorsqu'il est à craindre qu'un client puisse subir les contrecoups de la faillite d'un de ses propres clients.

Une politique de crédit doit être élaborée pour diverses raisons :

•Elle doit être réfléchie et précise.

•Elle doit devenir un outil concret.

•Elle doit démontrer une stabilité et une continuité dans le plan d'action du service du crédit.

•Tous les changements qui y sont apportés doivent être faits volontairement et après mûre réflexion.

•Elle doit constituer un outil d'apprentissage essentiel pour tout nouvel employé.

•Elle ne doit pas être automatiquement modifiée en raison du départ ou de la mutation d'un cadre.

La politique du service du crédit doit être connue et bien comprise. Pour ce faire, le directeur de crédit doit s'assurer de sa diffusion :

•partout à l'intérieur de son service;

•dans tous les services et spécialement aux ventes, des rencontres doivent être mises sur pied avec les représentants afin de les informer de la politique de crédit et de tous les changements éventuels.

Quand devons nous modifier la politique de crédit ?

Lorsqu'elle ne répond plus à nos objectifs ou à ceux de l'entreprise.

1. Que doit faire le directeur de crédit avant de commencer à rédiger sa politique de crédit ?

2. Quelles sont les différentes politiques générales que peut adopter une entreprise et quelles en sont les conséquences sur la politique de crédit ?

3. Comment voyez vous la coopération qui doit exister entre le service du crédit et celui des ventes ?

4. Quels sont les éléments qui doivent être inclus dans une politique de crédit ?

5. Quand une politique de crédit doit elle être libérale et quand doit elle être prudente ?

6. Qui doit connaître la politique de crédit ?

7. Quand devons nous modifier une politique de crédit ?